Estereotipos de género: ¿Cómo afectan a las mujeres?

Hemos llegado lejos. Nuestras madres y abuelas vivieron en un tiempo de marginación social y económica para las mujeres. Nos hemos distanciado de esa realidad, se han producido grandes transformaciones sociales desde el siglo XIX, cuando la lucha por los derechos de las mujeres comenzó en los Estados Unidos.

En el siglo XXI, las mujeres trabajan fuera del hogar y ocupan puestos de liderazgo en diversos sectores. De hecho, en la actualidad, la proporción de mujeres en el ámbito laboral es muy parecida a la de los hombres (Wilson, 2015). Sin embargo, ¿por qué sigue habiendo más hombres que mujeres en las posiciones más altas de liderazgo en todas las industrias?

Las investigaciones que buscan explicar este fenómeno han hecho énfasis en las diferencias de género en el liderazgo, apuntando a las cualidades que caracterizan a los hombres y a las mujeres líderes. El liderazgo transformacional (visión compartida, empatía, inspiración y colaboración) está típicamente asociado a las mujeres; mientras que el liderazgo transaccional (cumplimiento de objetivos, dirección y eficiencia) a los hombres (Eagly, Gartzia & Carli, 2014). Sin embargo, está demostrado que no hay diferencias significativas entre el estilo de liderazgo y género. Ambos estilos son efectivos y beneficiosos, dependiendo del contexto y de las situaciones en las que se practican (Eagly & Johnson, 1990).

Al hablar sobre liderazgo y género es importante entender las dinámicas culturales que se manifiestan entre los grupos sociales, cimentados en las expectativas tradicionales de los roles que deben ocupar sus miembros. Koenig, Eagly, Mitchell y Ristikari (2011) explican que las características que una sociedad asigna al hombre, a la mujer y a un líder contribuyen a las dificultades que las mujeres enfrentan en su progreso a posiciones de liderazgo, el cual tradicionalmente es asociado con los hombres.

Las investigaciones existentes sobre liderazgo y género postulan que las mujeres enfrentan más desafíos y barreras que los hombres para convertirse en líderes, particularmente en las sociedades tradicionalistas y en algunos países en desarrollo (Hasan y Othman, 2012). Tradicionalmente, se espera que las mujeres asuman el rol de cuidadoras y que sean afectivas, características contrarias a las esperadas de un líder; mientras que se espera que los hombres sean fuertes y asertivos, rasgos típicamente asociados con el liderazgo. Estas expectativas sociales que generalizan las características de los hombres y las mujeres y sus roles sociales, causan percepciones erradas sobre sus capacidades para asumir roles de liderazgo. De igual manera, si una mujer demuestra asertividad, capacidad de negociación y es poco afectiva, es juzgada porque su comportamiento contradice el rol social que se le ha asignado tradicionalmente. Esta situación fue descrita por Williams y Dempsey (2014), autoras del libro What Works for Women at Work (Qué funciona para las mujeres que trabajan), como el doble vínculo. Las autoras advierten que hagan lo que hagan, las mujeres siempre son juzgadas y la percepción de su efectividad se ve afectada por las creencias y expectativas culturales que se traducen en realidades concretas que limitan su progreso.

Muchas sociedades, como las latinoamericanas, han sido marcadas por un orden colonial que creó relaciones de poder desiguales, a través de jerarquías interrelacionadas de género, raza y clase social. Fundadas en el patriarcado, las prácticas cotidianas naturalizaban las jerarquías de género (hombres sobre mujeres, y cabezas masculinas de familia sobre otros miembros). Tradicionalmente, se espera que la mujer tenga la mayor responsabilidad del cuidado de la familia y del manejo de sus hogares; aun siendo mujeres que trabajan tiempo completo fuera del hogar, al igual que los hombres. Estas expectativas o estereotipos causan prejuicios para las mujeres que deciden dedicarse a desarrollar sus profesiones, ya que se entiende que la priorización de su rol de cuidadora se interpondrá en su desempeño y efectividad laboral en algún momento de su carrera. De acuerdo a esta suposición, asignar posiciones de liderazgo a mujeres en la más alta estructura de una organización puede representar un riesgo para el cumplimiento de metas organizacionales.

Un estudio reciente realizado por Wilson (2015) demostró que estos prejuicios son perjudiciales para la carrera de una mujer, ya que independientemente de sus cualificaciones, se espera que priorizará el cuidado de la familia sobre su trabajo, y que en alguna etapa de su vida tomará una pausa para criar a sus hijos. Los prejuicios causados por estereotipos de género no solo impactan las percepciones de otros sobre la capacidad de una mujer de asumir posiciones de liderazgo élite, sino también que influencian el liderazgo ejercido por las mujeres, causando que estas adapten sus estilos para encajar dentro de las normas que se esperan de un líder efectivo. Adicionalmente, los sesgos implícitos arraigados de creencias culturales y sociales producen inseguridades e impactan la imagen de las mujeres sobre su propia capacidad para asumir los retos que conllevan las posiciones de alto rango.

Las mujeres enfrentan una paradoja: ajustarse a los roles sociales tradicionales, encarna priorizar a las familias y quebrantar las normas que rigen los asuntos complejos del liderazgo, pero dedicarse por completo a sus carreras transgrede las expectativas sociales del rol tradicional de la mujer.

Referencias

Eagly, A. H., Gartzia, L., & Carli, L. L. (2014). Female Advantage: Revisited. In The Oxford handbook of gender in organizations. Oxford University Press. Retrieved from https://www.scholars.northwestern. edu/en/publications/female-advantage- revisited

Eagly, A. H., & Johnson, B. T. (1990). Gender and Leadership Style: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 108, 233- 256.

Hasan, A., & Othman, A. (2012). When it Comes to Leadership, Does Gender Matter? Kuwait Chapter of the Arabian Journal of Business and Management Review, 2(3), 12-20.

Koenig, A. M., Eagly, A. H., Mitchell, A. A., & Ristikari, T. (2011). Are leader stereotypes masculine? A meta-analysis of three research paradigms. Psychological Bulletin, 137(4), 616-642.

Soule, S. A., & Olzak, S. (2004). When Do Movements Matter? The politics of contingency and the equal rights amendment. American Sociological Review, 69(4), 473-497.

Wilson, E. J. (2015). Life Sequencing: A Viable Solution to Work-Life Conflict for High-Achieving Women.

Williams, J. C., & Dempsey, R. (2014). What Works for Women at Work: Four patterns working women need to know. New York, NY: New York University Press.

La autora: Laura Sartori es decana de Postgrados y Educación Continua de Unibe y docente de la Maestría en Gerencia Educativa de la institución. Es licenciada en Educación con una maestría en Liderazgo Educacional de Lesley University. Actualmente se encuentra en el último año de su PhD en Liderazgo con concentración en Educación Superior en la Western Michigan University.